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哈爾濱邁點服裝公司閱讀美邦原董事總裁王泉庚:疫情之下,零售業的生存策略

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發布時間:2020-04-02 14:45作者:小小編 點擊:
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       大危機下往往孕育著不可思議的新機遇。新型冠狀病毒的疫情暴露了各種弱點,同時也種下深刻轉型的契機。

  領教工坊接下來將通過“大危機下的奇跡”專題,分享國內外企業家應變經驗,也照見中國民營企業在這次危難中展現的韌性與生命力,走在黎明前的混沌,希望這些故事能匯聚成光,照亮前方。

  本篇是領教工坊領教,美特斯邦威原董事總裁,好孩子(中國)商貿集團原執行董事 CEO王泉庚給零售企業的應變之道。

  2020年,一場突如其來的疫情爆發。

  對各行業帶來很大的影響,尤其沖擊餐飲、酒店、旅游、電影娛樂、零售、物流運輸、制造等行業。

  零售業面臨三大挑戰:

  1、銷售大幅下降:線下90%以上店鋪閉店,基本無銷售,線上電商也有50-70%的訂單下滑。

  2、現金流壓力:銷售無流入,人工與租金成本則天天流出,造成負現金流,小型企業壓力尤其大。

  3、復工困難:零售店鋪、工廠、物流、辦公室很難現場復工。

  面對當下嚴峻的挑戰,零售企業如何生存?

  小型企業和中大型企業面臨不同的挑戰,生存策略也不同。

  小型零售企業生存策略

  根據清華北大聯合調研995家中小企業,34%的企業只能維持1個月,33.1%的企業可維持2個月,17.91%的企業可維持3個月。

  也就是說,有85.1%的企業最多維持3個月以內。

  這二、三個月的負現金流危機該怎么度過?

  ▲ 清華北大聯合調研995家中小企業報告。

  作者:朱武祥、劉軍、魏煒

  22.43%的企業計劃減員降薪,21.23%的企業準備貸款,16.20%的企業選擇停產歇業,13.58%的企業股東自己增資,還有10.16%的企業選擇民間借貸。當然,企業可能會同時采取多種途徑。

  小型企業可采取哪些舉措呢?

  一、減少不必要的開支,控制現金流出

  1、停止春夏還沒生產的貨品,降低秋冬采購目標,減少新采購的貨款支出。后期根據疫情控制情況,快速反應增加補貨比例,與供應商協商,延遲分批付款。

  2、減少人力成本。自下而上,疫情期間自愿協商降薪,共同克服困難。從影響最大之一的餐飲行業看,人力成本是排在原材料成本后的第二大費用支出。

  海底撈2019年上半年報截止6月30日,營業收入116.9億元,員工人事成本36.5億元,占收入比31%,月均要支出高達6.1億元,如果沒有收入,能支撐幾個月呢?

  因此,企業要細化基本工資、崗位工資、獎金、五險一金等項目,根據業務輕重緩急制定分批復工計劃、輪崗制。不能復工和沒任務開展的,提早休年假、調休等,細化制定不同的人力管理辦法。

  同時,企業也可讓管理者、員工從下至上討論降低人力成本的方法;人力資源部可根據各地最新的人社政策進行雙方協商,制定各種降低人力成本的制度和措施。

  實施中要注意平衡,人力是成本也是企業的寶貴財富。

  降低人力成本的措施,實施起來還是困難的。如果是老板從上至下強制要求,有可能引起員工不滿懈怠甚至勞工糾紛,更不可能扛過危機。所以,能否實施好就考驗老板的領導力和企業文化了。

  深圳有家餐飲品牌木屋燒烤,堅持開業,正月初一以來營收下滑80%以上,每月固定支出5000萬元,按賬面資金最多支撐3個月,面臨生死考驗。

  結果在高管自愿請愿影響下,4000多名全職員工紛紛簽署請愿書,自愿減薪一半。昨晚聽木屋燒烤創始人隋政軍介紹,10天時間,簽約率99%,薪酬支出從2700萬元迅速下降至950萬元,企業又可以活下去了。

  他們能做到的關鍵還在于創始人的領導力,以及他過去多年在企業文化價值觀上的用心建設。

  3、降低租金,關閉虧損店鋪。安排銷售團隊跟平臺方或物業方溝通,協商疫情期間免除或降低租金。

  線下萬達主動帶頭給商家免租一個月、線上阿里也主動出臺措施扶助商家。此外,本來就虧損的店鋪也可考慮關閉。

  4、減少不能產出收入的廣告費與營銷推廣費,能直接促進銷售的保留。細分項目,品牌廣告、店鋪形象、陳列、網絡傳播、包裝、營銷活動等,根據重要緊急的程度取消、延后、減額、保留或增加。

  實施中要注意判斷好,有些營銷費用既是成本也能開源,別一刀切。

  5、根據各地政策,申請延遲還貸。申請政府稅費減免支持。密切關注各地政策,國家和各地區已在研究相關稅費優惠政策。

  6、實在自救困難,難以扭轉局面,及時斷舍離,暫時停產歇業。留得青山在,不怕沒柴燒,他日東山再起。

  二、處理存貨,轉線上銷售,或賣給缺貨的電商,折扣促銷,增加現金流

  7、庫存是最大的成本。

  2019秋冬積壓庫存及時處理,2020春季新品及時線上銷售。庫存占用大量現金,且每天都在貶值,企業要盡最大努力通過各種渠道賣貨,回籠現金。

  三、增加融資渠道,補充現金流

  8、銀行也在加大中小企業資金延期和放貸支持。通過銀行借貸、股東融資、民間借貸、員工入股等各種方式,增加現金存量。

  中大型零售企業生存策略

  對中大型零售企業來說,雖然也面臨挑戰,但抗風險能力比小企業強。

  領教工坊調研了私董會200個中型民企,調查顯示,82%的組員企業現金流能維持半年以上,因此現金流不是最大的困難。

  要以未來3-5年戰略為導向,密切關注疫情,清晰當下對策,不能亂了陣腳,反應過度,迷失方向。

  清華經管學院對我國212家大中型民營企業(其中有114家上市公司)的疫情影響調研,主要表現有:

  ▲《新型肺炎疫情對我國212家大中型民營企業影響調研報告》作者:王勇、劉夢楚、王琳璐

  不同規模的企業采取的應對措施也不同。

  營收規模越大的企業,采取開拓市場、開發新業務措施的動機越強。

  ▲《新型肺炎疫情對我國212家大中型民營企業影響調研報告》作者:王勇、劉夢楚、王琳璐

  中大型企業可采取哪些舉措呢?

  一、激發員工信心,明確方向,踐行價值觀

  中大型企業跟小型企業情況不同,小型企業面臨著現金流的生死考驗,為了活下去,有些企業只能減員降薪。

  但人力是成本也是企業的寶貴資源。

  本來疫情之下,員工們就恐慌不安,如果不是從下至上員工自愿,而且有很好的企業文化建設和老板人格魅力(領導力),公司從上到下硬性裁員降薪,將打擊士氣,造成更大的恐慌與懈怠。

  甚至優秀人才也會流失,去到競爭對手企業,樹倒猢猻散,就更不可能度過危機,甚至加大企業危機了。

  因此中大型優秀企業的做法,第一步反而是關懷員工、客戶,激發員工信心,明確方向,踐行價值觀。

  林清軒品牌創始人孫來春,在線下337家門店大部分關門,業績下滑90%以上,連續8天頹廢和焦慮后,在1月31日晚寫了萬字《至暗時刻的一封信》發給全體員工,激發了員工的信心和斗志。

  意想不到的是,2月1號,公司業績神逆轉。武漢30多家店鋪在全關門的情況下,業績還是全國第二,截止9號全國整體業績比去年同期上漲了40%。

  領教工坊1518組時尚私董會的企業家們,在自己企業業績大幅下滑,無現金流的壓力下,沒有抱怨、索取,仍心系國家、心系災區,紛紛站上一線,貢獻所能,踐行著他們的價值觀。

  組員企業有波司登、歌力思、愛慕、漢今國際、安奈爾、安正時尚、我樂家居、新秀集團等。

  二、加大開源力度,創新業務模式

  1、客戶開源:加大社群營銷,提升用戶黏性與復購率。提高老客戶的復購率,開辟新客戶。

  服裝品牌如茵曼線下有600多個店,閉店90%。于是企業緊急調整為“線上為主,線下為輔”的策略,讓600多家門店店主在微信朋友圈、微信群發消息,跟粉絲一對一溝通,每半小時推出特定商品。

  如今,“茵曼微店”小程序的日活已突破6.5萬,日銷百萬以上。

  2、渠道開源:從上至下全員營銷,拓展線上新型渠道業務,數字化轉型。

  我前幾天與私董會組員交流,這次疫情,線下門店銷售影響90%以上,線上電商銷售影響50-70%,微商、社群電商、網紅電商與直播短視頻等銷售影響只有10-20%(主要是物流不能送貨,訂單影響不大,有些還在上升)。

  這個規律其他企業估計也類似,因此提早投資趨勢業務模式的企業,影響小。

  疫情倒逼下,很多企業加快線上渠道業務轉型升級。

  正月初一,安踏和FILA高層開會,初二、初三發動全員線上銷售,從總裁由上至下,人人開微店;美特斯邦威、巴拉巴拉等品牌每個員工都在朋友圈發漂亮的產品海報。

  3、產品開源:大數據分析,洞察客戶需求,重視研發創新。

  一方面線下店鋪庫存積壓,另一方面電商企業缺貨,可橫向合作。

  2020年春季新品可以整合到秋季。夏季商品,生產跟不上的暫時不生產,以后快速補貨。秋冬季商品延伸成適合疫情后消費的成長性品類。

  在這次疫情下,即使是線上業務,有下降的,也有上升的,除業務模式原因外,一個重要原因是品類不同。

  我問歌瑞爾(GAINREEL)電商老板疫情影響多大?他說對線上訂單影響不大,因為GAINREEL是賣年輕女性時尚文胸、家居型產品。

  我問瑪麗博士云面膜(Dr.Mary)微商老板疫情影響多大?他說沒什么影響,甚至還給團隊增加銷售目標,因為Dr.Mary賣面膜,產品正好滿足當下需求。

  大家都待在家,很多品類沒有使用場合所以下降,但美妝、內衣、居家健身(瑜伽服)、沐浴、美體、香薰等居家類卻在上升;口罩、消毒液、護眼鏡、測溫計等防疫醫療類產品更變成戰略稀缺物,連口罩生產設備都缺貨。

  看來,沒有疲軟的市場,只有疲軟的產品!

  三、減少開支,壓縮成本

  2019年很多企業就不好過,經濟下行,又加上疫情沖擊,未來的挑戰和不確定性更大。

  不少企業年前還大幅度增員、開直營店、增加廣告投入,在不確定危機下,要調整為更謹慎型的策略。

  另外中大型企業,項目繁多、組織臃腫、人員冗余、多頭領導、報喜不報憂、效率低下,費用浪費比較嚴重,要大瘦身,減少開支,壓縮成本。

  總經理和財務總監要緊急牽頭,制定當下緊急的成本費用控制計劃和關鍵任務,明細到具體項目,按周、日、負責人等,推動執行到位(具體參考上面小型企業的成本控制措施)。

  四、增加融資,提高到6-12個月現金流的儲備

  ▲《新型肺炎疫情對我國212家大中型民營企業影響調研報告》作者:王勇、劉夢楚、王琳璐

  疫情如果遲遲得不到控制,企業現金流壓力會逐漸增大,要增加現金流儲備,降低風險。

  在調研的212家中大型企業當中,認為現金流能維持六個月以上的占41.98%,能持續三到六個月的占34.91%,合計超七成。可見現金流并不是大中型企業最突出的問題。

  但不可忽視的是,仍有23.11%的被訪企業現金流將在三個月內枯竭。

  一般最低要保持3-6個月的現金流目標,6-12個月更安全。

  五、調整年度經營計劃,復盤優化未來3-5年戰略規劃

  去年做的2020年度經營計劃和預算基本無效了,要馬上重新復盤,系統性調整年度經營策略、經營計劃與人財物時間資源配置。

  ▲ 2020年不同疫情程度影響下的銷售收入與成本費用預測曲線模擬示意圖

  1、銷售收入重新預測。

  銷售部門要重新預測店鋪每月銷售,重新設定店鋪拓展目標。

  要同時有樂觀、悲觀的兩種預測模擬。

  2月份基本沒多少收入了,一季度銷售直接受創,二季度銷售可能慘淡,三季度銷售有望回升;主要預測疫情對3-6月的直接影響,7-12月的間接影響。

  假設A樂觀預測,疫情直接影響3個月,B悲觀預測,疫情直接影響5個月,間接影響下半年。根據2月份的實際影響結果趨勢推算,預估3、4、5、6月疫情影響下的銷售收入,再預測全年收入影響。

  清華經管學院調研,以個人客戶為主的零售業,預計36%的企業全年營收下降10%-20%,24%的企業全年營收下降20%-50%。

  ▲《新型肺炎疫情對我國212家大中型民營企業影響調研報告》作者:王勇、劉夢楚、王琳璐

  2、凈利潤與現金流重新預測。

  財務部門根據銷售部門的收入預測,測算每月的硬成本支出,得出凈利潤,進一步測出凈現金流。

  在《2020年不同疫情程度影響下的銷售收入與成本費用預測曲線模擬示意圖》中,陰影部分就是虧損與負現金流,各個企業可根據實際銷售與成本費用數據模擬預測。

  根據預測結果,總經理牽頭與核心高管討論,設定疫情期間與全年的凈利潤、凈現金流目標。

  很多老板過去不喜歡看財務數據,但這個時候一定要學會細看財務損益表、現金流量表和資產負債表,這樣措施才能精準有效。

  ▲ 財務損益表(利潤表),尤其要細化對費用支出的分析與管控

  ▲ 現金流量表,尤其要細化對現金流支出的分析與管控

  3、年度經營策略與經營計劃重新復盤制定。

  根據年度凈利潤、凈現金流目標,倒推年度業務計劃。

  總經理牽頭指揮各部門負責人,協同復盤年度經營策略、年度經營計劃(現有店鋪零售計劃、新開店鋪計劃、商品開發與采購計劃、營銷推廣計劃)、績效考核計劃。

  另外總經理和戰略部門要密切關注疫情變化,3-4月底,基本可判斷對企業影響是短期還是長期。

  大型企業還要思考集團業務組合戰略取舍,及未來戰略布局如何防范系統性風險。

  對扭虧無望、沒未來戰略價值的項目關停并轉,長期布局好“戰略三部曲”的發展節奏。

  對大部分企業來說,此時都面臨生存問題。但對少部分優秀企業和企業家來說,危機中反而能化“危”為“機”,逆勢成長,從優秀向卓越。

  這其中又有何規律和策略呢?

  始終堅定“信心與希望”,走向未來

  疫情一定會過去,這是短期、階段性的影響,并非系統性、結構性的影響。

  只要心態積極,全面自救,以內部確定的多種預案應對外部的不確定性,對未來要始終抱有“信心與希望”,冬天總會過去,春天必將到來!

本文原鏈接:http://news.efu.com.cn/newsview-1294298-1.html

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2020.4.2


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